PO：产品经理( Product Owner )
定义：从职业角度来说，产品经理是为终端用户服务，负责整个产品交付过程全生命周期的人，产品经理的职责是确保团队能交出靠谱的产品，把抽象需求，化为具体方案，从需求语言到系统语言的转化，构思设计到用户实际使用，产品经理要负责整个流程，包括需求分析、范围评估、功能规划、制品迭代、测试验证、培训交付等 。
⚖️ 履职规范
一、售前支持
1. 提供解决方案和功能评估
场景：👀
销售有需求线索，告知在潜在客户对产品表现出兴趣，但还没有深入了解的时候，产品经理协助销售参与到与客户的沟通中，通过面对面交流、问卷调查、电话访谈等方式，收集客户对于产品功能、性能、价格、服务等方面的期望和要求，当然最后，我们每个产品都应该具备方案宣讲的能力。
这一环节是产品经理了解真实需求的关键步骤。例如，一个客户在寻找合适的供应商，解决方案提供商，对自己的需求相对比较清晰，期望得到一个匹配度足够高解决方案，案例展示，范围评估等，产品就要协助 销售 提供对应的输出动作。
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这个阶段, 可能只是项目线索, 会有销售提供的 客户文档, 功能清单, 规划方案, 技术协议 ,竞品调研等...
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01-项目方案-建议书|02-方案宣讲ppt|03-功能范围评估表|04-客户信息资料记录归档
2. 行业类品研究和竞品调研（产品化前身）
场景：👀
关注本行业及潜行业的市场动态，学习行业产品、定期同行同事研讨交流等。例如，在接到一个非钢项目线索或者客户需求时。不但要关注同行业竞争对手的产品动态，对于跨行业与我类同项目产品化的产品，也要分析其优势和不足，提升自身产品力。
了解行业和潜在产品有助于产品经理把握市场方向，为产品的战略规划提供依据。对于一款如供应链、物流管理系统，可以研究其他类似产品在功能、用户体验、市场占有率等方面的表现，从而提升和改进自身产品，为对应客户提供更有解决方案。
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这里其实回归到了产品本身，无论是从解决用户聚焦的痛点场景而提供解决方案也好，还是从项目产品化转型也好，它都是一个相辅融合的过程，通过整合 同行业务产品分析、自身项目案例沉淀、跨行业标品调研 等。
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05-产品方案白皮书 ppt|06-产品方案白皮书 word
3. 售前培训
场景：👀
产品经理为销售团队提供关于产品功能、特点、使用方法、适用场景等全方位的知识培训。培训形式可以是方案宣讲、文档视频、操作手册等多种方式。
销售团队只有深入了解产品，才能更好地转化客户。例如，对于一个物流项目，产品经理要向销售团队详细讲解产品的背景痛点、业务流程、操作流程以及适用场景和产生的价值。这样，销售团队在面对客户询问时，能够准确地回答问题，增强客户对产品的信任感。
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一方面来自销售部门的培训诉求，另一方面来自客户对接的培训需要。
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07-培训计划（售前）|08-培训资料
二、产品规划与设计
1. 解决方案定制（常态）
场景：👀
对于一些有特殊需求的客户，产品经理需要根据客户的业务流程、组织架构、资源等情况，结合产品的功能特点，为客户定制一套完整的解决方案。这通常涉及到多个产品模块的组合、配置，甚至可能需要与其他第三方系统集成。
定制解决方案能够满足客户个性化的需求，提升产品的竞争力。以企业资源规划（ERP）软件为例，如果一个制造企业需要一套 ERP 系统，产品经理会考虑该企业的生产流程（如离散制造还是流程制造）、供应链管理模式（是否有多个供应商和仓库）等因素。然后，从产品的模块中挑选出适合的库存管理模块、生产计划模块、财务管理模块等进行组合，并确定与企业现有设备管理系统的集成方式，为客户提供一个贴合其实际业务的整体解决方案。
2. 用户需求调研
场景：👀
通过多种方式收集用户需求，如用户访谈、问卷调查、焦点小组等。例如，对于一个新的项目需求，产品经理与不同干系人进行面对面沟通，了解他们需求的痛点和期望，比如业务流程健壮性，操作的便捷性、客户场景体验性等。
客户是产品的交付终端，深入了解客户需求是产品成功的关键。通过现场、一线直接与客户交流和收集大量需求、文档、数据等资料，产品经理能够更加准确把握客户的真实需求和工作流程习惯，从而将这些需求转化为产品的功能和特性，提高产品的客户满意度和业务场景的高度适配性。
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这个节点，可能是一些项目线索，也可能是一些客户的需求文档，也可能是一些客户的反馈，更甚可能是预立项的项目，需要提前介入实施确定项目范围和实施计划的阶段，并且调研中，要逐步输出和完善每一阶段的需求调研报告。
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09-需求调研计划|10-需求调研报告
3. 产品功能规划
场景：👀
基于用户需求和产品策略，规划产品的功能模块和特性。以物流产品为例，产品经理确定包括车辆管理、司机管理、运输计划、电子围栏等功能模块。根据客户反馈和业务需求的响应，对功能进行优先级排序，优先开发核心功能和对用户价值高的功能。
合理的功能规划是产品满足客户需求和实现项目目标的关键。产品经理需要对客户需求进行深入分析和筛选，将其转化为具体的功能点，并根据重要性和紧迫性进行排序。这样可以确保产品在不同阶段都能提供最有价值的功能，提高客户满意度和降低产品的变更率。同时，功能规划也需要考虑技术可行性和范围柯厘度等资源投入，保证产品能够按时、高质量、低成本地交付。
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根据调研摸排的情况，整理的资料，客户项目信息的收集，需求点的佐证和确认，原系统建设的参考，客户业务的闭环等。
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11-需求规格说明书|12-详细设计说明书
4. 产品功能设计
场景：👀
为了更好的为客户负责，也为了更好的服务于研发团队，优质是产品功能设计是必不可少的环节，也是考究一个产品经理把控细节的能力体现。例如：同样对于一个物流系统，产品经理对它的整体产品架构、功能模块、业务流程、原型交互、数据字段设计等。
整体的产品架构可以给客户和研发团队一个清晰的全局，对应的功能模块可以决定建设交付的的优先级。清晰的业务流程图便于对标客户的实际作业场景和研发的接口设计，清晰的原型界面对客户和开发都是更贴近交付的呈现，便于更好更聚焦的理解，数据字段的设计使功能边界更加清晰和准确。
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根据整体跟客户梳理确认需求规格说明书，亦或详细设计文档，从点到面，也从面到点，形成闭环。
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13-功能模块清单|14-产品原型图|15-产品流程图|16-产品架构图
三、产品协同与推进
1. 制定产品计划
场景：👀
在产品开发前，与开发团队、测试团队等相关人员共同确定项目的产品计划。明确项目的各个阶段、里程碑和交付时间。例如，对于一个软件升级项目，在项目开发阶段，每个阶段设定具体的时间节点和交付物。确定项目所需的资源，包括人力、物力、财力等，并进行合理分配，避免过渡设计。如根据开发任务的难度和工作量，按时衔接对应的产品迭代。
产品计划是项目顺利迭代推进的保障，它明确了产品的目标，使团队成员清楚知道自己在项目中的工作进度。产品经理需要协调各方资源，制定详细可行的产品计划，并根据实际情况进行调整和优化。
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根据项目计划，规划产品计划，也可以通过客户整体计划，倒排产品计划，侧推项目计划。
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17-产品计划
2. 创建产品需求
场景：👀
在软件开发过程中，每个角色的实施动作，都有一个源头，对于我们产品驱动的项目而言，需求就是源头，需要产品经理，根据产品计划，分解创建对应的产品需求，以便于各角色基于产品需求，开展项目上下游的协同工作。
产品需求创建工作，建议在禅道中进行创建和维护，包括产品计划，基于计划，分解模块和对应的产品需求，项目经理基于需求，分派各角色相关的工作和排布开发分工计划。
🦴 输入
基于用户需求，规划创建产品需求（研发需求）。
🎗️ 输出
18-产品需求(禅道)
3. 需求评审
场景：👀
由产品经理作为主持人，开展需求评审工作，向研发人员详细阐述产品的需求和功能设计，确保他们理解产品的目标和业务逻辑。例如，对于一个新的软件功能模块，产品经理与研发团队进行需求评审会议，讲解功能的具体要求、业务流程和技术实现要点。在开发过程中，及时解答研发人员的疑问，协调解决技术难题。同时，根据研发进度和实际情况，合理调整产品需求和计划，确保项目的顺利进行。
研发团队是产品实现的核心力量，与他们的有效沟通是产品成功开发的关键。产品经理需要将产品需求准确传达给研发人员，同时理解技术实现的难度和限制，通过良好的沟通和协作，找到产品需求与技术实现的最佳平衡点，保证产品按时、高质量地交付。
🦴 输入
基于项目计划，迭代计划，产品计划，变更需求，研发诉求等输出禅道评审流程的记录。
🎗️ 输出
19-评审记录（禅道)
3. 需求变更
场景：👀
在开发过程中，作为桥梁解决角色之间需求阻塞的问题。例如，当需求出现变更问题时，产品经理提供必要的需求讲解和禅道变更记录，推动问题的解决和开发工作有效推进。
产品经理需在禅道上进行需求变更流程，进行相应的需求变更评审，并且优化变更记录。
🦴 输入
基于变更需求的场景，输出禅道变更评审流程的记录，包括蓝湖原型的变更记录和变更内容标记。
🎗️ 输出
20-变更记录（禅道 & 蓝湖)
4. 需求关闭
场景：👀
完成测试的迭代模块，产品经理需要验证确认，完成功能闭环的，要及时关闭需求，同项目经理达成一致。
及时掌握需求完成进度是产品经理的重要职责之一。产品经理需要对产品进度有敏锐的洞察力和判断力，能够根据实际情况灵活调整产品计划和需求池排期，保证项目迭代产品力输出的有效衔接。
🦴 输入
产品需求完成，测试通过以后，产品经理经过验证，符合需求关闭条件，应及时关闭相关需求。
🎗️ 输出
21-关闭需求 CLOSED（禅道)
四、产品上线与跟踪
1. 产品上线准备
场景：👀
在产品开发完成后，协助项目经理，组织相关人员进行上线前的准备工作。与开发团队、运维团队合作，确保产品的稳定性和可靠性。进行最后的测试和验证，包括功能测试、性能测试、安全测试等。同时，进行产品的上线文档编写和发布，以便客户能够快速了解和使用产品。
产品上线是一个关键节点，上线前的充分准备能够减少上线后的问题和风险。产品经理需要协调项目团队进行全面的测试和验证，确保产品质量符合要求。准备完善的上线文档并提供相应的培训，可以帮助客户户快速了解和使用产品，提高用户的满意度和上线成功率。
🦴 输入
产品需求完成，测试通过以后，产品经理经过验证，符合需求关闭条件，应及时关闭相关需求。
🎗️ 输出
22-操作使用说明书|23-客户培训计划及签到表
2. 上线跟踪和反馈收集分析
场景：👀
产品上线后，持续关注和跟踪客户的反馈和评价。通过客户反馈，收集客户的意见和建议，完善及维护需求池。对客户反馈进行分类和分析，找出共性问题和关键需求，及时反馈给开发团队进行优化和改进。
客户反馈是产品改进和优化的重要依据。产品经理需要积极收集客户的反馈，了解客户的使用体验和需求变化，以便及时对产品进行调整和优化。通过可控的方式，不断响应满足客户的需求，根据项目策略进行排期改进，从而提高产品的质量和协助项目经理推动客户完成验收相关工作。
🦴 输入
上线跟踪阶段，输入的需求信息更多来源于业务方的反馈，测试的跟踪验证。
🎗️ 输出
24-需求池
五、数据的分析
1. 数据指标定义与监测
场景：👀
如果是使用我们的平台作为基座，根据产品的目标和业务需求，确定关键的数据指标，如用户活跃度、功能使用率等。例如，对于一款业务系统，实时或定期收集和分析这些数据。这一块的功能平台已做了插件实现，产品关注即可。
产品需要重点关注的是，客户对各功能模块基于业务的使用程度，对于后续的验收和项目产品化都有更深层的意义，当然这一块不是必须强求的，但还是希望我们的产品，对于自己交付的产品功能，业务方客户对于功能模块的使用程度，有数据思维的依据。
🦴 输入
通过统一平台集成的系统，根据产品的设计或者业务的观测点，可以深层柯厘度的进行埋点统计，我们的产品需要有这样的一个意识形态就好，对于这个输出，不做强求，但希望有这样的意识。
🎗️ 输出
25-数据分析表和结论（非平台集成不强求）
六、关于定位的问题
知乎上有个比较精简的分类，我觉得还是比较贴切，可以适当照照镜子。
1、产品视角
产品视角来看，产品经理首先要懂用户，理解用户，会做用户调研和访谈，会构建用户画像。
其次，他是一个需求分析师，要能挖掘用户潜在需求或真实需求，能对需求的价值进行判断。
最后，他是一个产品设计师，要会画原型图、会写文档，对需求进行评审和交付。
2、职业视角
职业视角来看，产品经理首先是一个需求管理者，内部外的所有需求都会汇集到产品经理这里，需要产品经理对需求进行真伪判断、价值评估、优先级排序、评审、研发、上线等管理工作。
其次，他是一个产品管理者，负责多个产品线的规划。
最后他可能是一个项目管理者，负责全过程对需求分析、方案评审、研发追踪、上线验收等。
3、自我视角
自我视角来看，产品经理是一个产品工作者，负责分析用户需求，或把有价值的需求设计成产品；或者是一个产品缔造者，与完成本职工作相比，还融入了一些自己价值的需求。像 乔布斯 这样伟大都产品经理，用他的产品改变了世界。
不论选择从哪个视角看待产品经理，都需要将自己的角色定位搞清楚，而不仅仅只会画原型、写文档的工具型 产品经理。
TIP
😊 未完待续，专业的人干专业的事，更深度的解读和定义，我希望我们的产品伙伴，共勉之。
✨ 产品 Leader
产品负责人不再是长期陷入某一个点的时间周期内，而是需要整合产品资源，基于整体层面的动态调配和支撑产品组的输入输出，围绕公司及部门整体需求下的，售前支撑，项目建设，项目产品化沉淀，以及产品组培训管理等内建工作。
要求及期许：
由组长拟定小组管理体系和考核标准，明确小组的职责和目标，上报部门确认，最终完成小组管理标准化体系化落地，评审定版，版本管理，上传语雀，上报公司归档批复，部门对小组预期要求，应包括但不限于如下内容；
1. 管理思想
场景：👀
管理是一种行为和动作，执行的目的和过程，应该都有相应的理论作为指导和参考依据。认知，执行，验证缺一不可，我们的管理人员，需要做好角色转变，首先要提升和改变自己的认知，然后要去理顺章程，理顺了，再去说，人、事、物如何去有效调配管理，管理不能仅浮于表面，也不是某一个点的问题，而是基于面的，网状的，立体而发散的，要尽量的让自己知其然，知其所以然，用好的，优秀东西，同化和影响，引导，做这些之前，你可能需要深入了解被管理的人员，他们的能力，擅长的领域，工作的安排，专业的输入输出，优点以及缺点，甚至是他们的诉求和成长以及发展和价值。
那么作为组长，你要做人才识别，做一下小组的人盘盘点，你要有盘点的思路和章程，你对专业小组管理的理解，对同属性伙伴专业输出的识别，有一套方法论，基于这个方法论，针对动态的业务场景和公司战略需要，有人才分类匹配的依据，并且针对态度能力的融合，可以针对性的输出管理办法和考核标准，让大家知道需要把做的事儿，如何职业化的去做到什么程度，并把它的价值和能效体现起来，激活人才，凝聚一体，如臂指使。
🦴 输入
公司及部门对于专业组管理要求，年底公司各组织人员的人才盘点动作，但希望各负责人把这一块做的超出预期，莫要流于形式的交作业，而是真的在其位谋其政，有一些自己的思考，沉淀，总结和章程在里面。
🎗️ 输出
01-人才盘点章程|02-人才模型（方法）|03-人才分类（依据）|04-小组管理办法|05-考核标准
尔后由 TEC 小组参与评审后定稿公司级终审。
2. 管理动作
场景：👀
小组管理应该做哪些事情呢？应该有哪些事件源和动作协同呢？如何穿针引线的去引导和合力呢？对管理动作的执行，有哪些动机和预判呢？对于认知和能力，如何扁平化达成共识呢？我们的管理者，不妨好好思考一下，它应包含但不限于以下内容。
那么简单直白一点说，一线的管理动作是需要一些行为执行来拉通分工协同的，动作就是其中一个最直观的抓手；比如小组内部分享，识别擅长和偏好，优缺点，引导性和针对性的使成员共同成长；小组双周会，调动小组的集体力量和智慧解决点点滴聚焦的问题，以面破点，落地解决问题，体现赋能，也为后续的工作计划和人员调配有一个前置清晰的依据。
🦴 输入
可能是售前的需要，可能是标准化体系的内建，可能是能力成长的需要，也可能是工作的把控、成员的援助诉求、业务支撑点的洞察、离散性的产品问题等等，不一而足；
🎗️ 输出
06-小组分享培训计划|07-小组双周会及成员问题跟进表
分享培训频次（至少月度 2 次），主题方向（方法论，工作流，业务方案等等），分享资料归档并上传语雀，成员分享培训评价管理，汇总归档；
小组双周会，成员两周工作情况互通，遇到的问题，需要协助解决的事项，输出待解决事项清单（提出人，内容类别，内容详情，解决时间，解决人），上传归档及跟进解决，双周会不要求会议纪要，但是要有 成员问题跟进表。
3. 管理人员
场景：👀
部门计划将人员调配的权限，逐步下放到专业组负责人手里，后面组织结构的响应公司战略部署部门做动态调整，拉通专业组和项目组的高效协同，使小组管理者对成员工作有直观的洞察（能力/态度），建立 T 型管理梯队。
要做到人员的有效调动，第一，对成员能力和项目匹配度有认知和判定；第二，能识别项目计划制定专业计划，避免人员空闲稀释成本和能效；第三，把控项目上专业人员的风险，有补台补位及预防措施，并确定末尾红线替换淘汰机制（比如任务完成度和输出要做到什么程度）若因为组人员调配，影响到项目组工作计划造成时间冲突的，需跟项目负责人和项目计划达成一致（计划识别和同步），有分歧上报部门调整优先级（尽量避免）。
🦴 输入
人员的调动依据一定是项目计划和调动事件源，根据项目计划调动的人员安排，需上报部门记录和确认，同时，要去识别人员空闲率。避免忙的忙死，闲的闲死，后续根据职级跟指标相挂钩。
🎗️ 输出
08-项目人员配置表|09-资源日历表
4. 培养和晋升
场景：👀
每个人的认知，能力，经历，沟通力，理解力，学习力都不一样，我们的管理者，如何把这些基于点的优点，树立榜样，作为标品和基线，提升和补缺典型的缺点，并且在这个过程中，为组织产出和留存，可识别的，直观的，有价值的沉淀，思考，和创新。比如一个产品，方案编写和演讲的能力，就是一个典型，如何去培养典型的能力。
回归职场，职业发展的路径，公司团队发展的需要，内建都是核心，练武不练功，到头一场空，培养和晋升是相辅相成的，通俗直白一点说，你要晋升，就培养出来一个人来可以替代你现有，要把价值显性化，实例化，具象化，这才是管理的价值，赋能使能。
小组成员能力培养，要定指标，定要求，有培养计划和课题，结果可验证，如业务域，演讲能力，方案能力，需求管理能力等等，用输出沉淀和结果说话（也会作为晋升依据）；专业管理人员，需跟成员明确梯队匹配分级，未来我们配合人力资源把人员职级细化，明确晋升路径。
Core
TIP
对于一个合格且优秀的组长，一定要是制度流程的坚定拥护者和执行者，上传下达，上行下效，尽力尽心尽责的做好职能管理，树立好的标杆典型，杜绝劣币淘汰良币的情况发生，所以在这个过程中，就要做好检查，有效监督，积极纠偏，努力去做提升。把事、人、情分开来看。我们的组长，不但要对项目的输入输出有哪些洞若观火，还应该对输入输出到什么程度了如指掌，再好的制度、流程、规范，没有检查监督，纠偏和优化，最后就会不了了之流于形式。管理角色需要提升自己的认知，打败自己心理的矫情和软弱，规避本位主义的趋利避害，才是迈向管理角色坚实的一步，应该用更健康的心态去看待和开展管理工作，最终的目的，都是为了精益赋能，降低沟通和试错成本，而不是为管理而管理。